Coaching - eine Investition...

Erschienen in der Fachzeitschrift “Banken&Sparkassen”, Ausgabe 3/2009

Coachings - eine Investition, die sich um ein Vielfaches lohnt

In Coachings mit Führungskräften werden vor allem so genannte weiche Faktoren wie Selbst- und Sozialkompetenzen eingeübt. Das Führungsverhalten wird reflektiert und auf die Mitarbeiter abgestimmt. Doch die Arbeit an den weichen Faktoren verändert positiv die harten Zahlen und steigert nachweislich die Erträge.

Karl Meier*, 35 Jahre, ging es wie vielen seiner Kollegen. Dank ausgeprägter Fachkompetenz und großer Erfolge wurde der Vertriebsprofi zum Gruppenleiter im Firmenkundengeschäft befördert. Von heute auf morgen stand er in der Führungsverantwortung, musste er zehn Mitarbei-ter führen. Alltag in Banken und Sparkassen, denn wer gut ist, wird zu Recht befördert – vom Gruppenleiter zum Abteilungsleiter, vom Abteilungsleiter zum Bereichsleiter.

Das Problem: In einer Führungsfunktion reicht Fachkompetenz allein nicht aus. Auch Führungs-Know-how, Selbst- und Sozialkompetenz sind erforderlich, um weiterhin erfolgreich zu sein. Doch diese Fertigkeiten werden – oftmals – als selbstverständlich vorhanden vorausgesetzt. “Entweder man hat`s, oder man hat`s nicht – das kann man nicht lernen", meinen nach wie vor etliche Entscheider, die es eigentlich besser wissen müssten.

Dabei sind speziell diese Fertigkeiten aktuell wichtiger denn je. Schließlich müssen Banken und Sparkassen aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs die Kosten senken und interne Prozesse optimieren. Aufgabe der Führungskräfte ist es, trotz reduzierter Ressourcen die Schlagkraft des Unternehmens zu stärken. Dazu müssen sie die Mitarbeiter trotz schlechterer Rahmenbedingungen bei Laune halten und ihr Engagement stärken.

Auf diese Herausforderungen werden die Führungskräfte jedoch nicht vorbereitet. Auch die Un-terstützung von oben lässt zu wünschen übrig, zumindest empfinden es über 80 Prozent der Führungskräfte so. Und das hat teuere Folgen. Denn zum einen verstreichen die Chancen einer kontinuierlichen Prozessoptimierung, die Kosten senken würde, ungenutzt, wenn die Führungskraft patzt. Darüber hinaus verursacht unprofessionelles, demotivierendes Führungsverhalten erhebliche Kosten. Bei den Mitarbeitern machen sich Irritation und Verunsicherung breit. Die Arbeitsproduktivität und Stimmung sinken, dafür steigen Frustration, Fluktuation und Fehlzeiten.

Persönlichen Führungsstil entwickeln

Auch Gruppenleiter Karl Meier musste dies erleben. Sein hohes Ansehen im Unternehmen ("Der Meier ist unschlagbar", so sein Chef) war schneller ramponiert, als ihm lieb war. Denn nicht nur die Konflikte mit den Mitarbeitern stiegen, auch die Zufriedenheit seiner Vorgesetzten sank spürbar, als sie wahrnahmen, dass er es nicht schaffte, ihre Vorgabe, die Arbeitsprozesse in seiner Gruppe effizienter zu gestalten, umzusetzen.

Die einen Führungskräfte ziehen sich, je nach Mentalität, in einer derartigen Situation in ihr Schneckenhaus zurück, die anderen schlagen wie wild um sich und suchen die Schuld überall, aber ihr eigenes Verhalten stellen sie nicht in Frage. Karl Meier entschied sich für den dritten Weg, er suchte sich einen qualifizierten Coach, mit dem er seine Führungsprobleme besprechen konnte. Ein Hauptgrund: Beim Führungsfeedback durch seine Mitarbeiter hatte er denkbar schlecht abgeschnitten.

Sehr schnell zeigte sich: Herr Meier hatte kein echtes Vertrauen in seine Mitarbeiter. Das ver-bindliche Delegieren von Aufgaben fiel ihm schwer. Seinen Mitarbeitern fehlte es an Orientierung und Klarheit in der Ausführung ihres Tagesgeschäftes. Er bezog sie in seine Entscheidungsprozesse nicht ein. Erst nach und nach änderte Meier seinen Führungsstil. Vor allem fand er seine ganz persönliche Führungsstrategie und setzt diese erfolgreich um. Statt schwammiger Botschaften, vereinbart er heute klare Ziele mit jedem seiner Mitarbeiter. Auch die Aufgaben werden nun verbindlich definiert.

Vor allem erkannte Meier seinen Anteil an den bestehenden Konflikten mit seinen Mitarbeitern und löste sie konstruktiv. Er gelangte zu der Erkenntnis, dass er durch sein verändertes Führungsverhalten positiven Einfluss auf die Zusammenarbeit in der Gruppe sowie auf deren Er-gebnisse nehmen konnte. Meier wurde sisicherer in seinen Entscheidungen, berücksichtigte die Meinungen seiner Mitarbeiter und über-trug ihnen Verantwortung. Das wirkte sich positiv auf die Motivation seiner Mitarbeiter aus. Das Arbeitsklima ist entspannter, die Krankheitsrate und die damit verbundenen Kosten sanken. Allen wurde klar, dass sie an einem Strang ziehen müssen, soll sich der Erfolg einstellen.

Kurzum, es gelang dem Team unter Meiers Führung, die Prozesskosten zu senken und die Geschäfte mit weit geringerem Zeitaufwand als bislang abzuwickeln. Messbar wurden die Veränderungen im Führungsstil auch bei der neuerlichen Feedbackanalyse. In stattlichen 28 Punkten wurde Meier von seinen Mitarbeitern besser bewertet als ein Jahr zuvor. Auch auf die Kundenbeziehungen wirkte sich die neue Arbeitsatmosphäre positiv aus. Das Coaching hat sich also gelohnt – für seine Entwicklung zur Führungspersönlichkeit, aber auch für seine Bank. Denn jetzt werden die Wertschöpfungspotenziale des High potentials besser ausgeschöpft.

Checkliste: Die Erfolgsfaktoren beim Coaching

1. Vertrauen und Diskretion.
2. Reflexion des Führungsverhaltens.
3. Qualifiziertes Feedback zum Führungsverhalten.
4. Der Klient versetzt sich selbst in die Lage, das Ziel des Coachings zu erreichen.
5. Verändern von Blickwinkeln.
6. Lösungsorientiertes Arbeiten.
7. Maßgeschneiderte Interventionen.
8. Erarbeiten konkreter Maßnahmen, die direkt im Alltag umgesetzt werden können.

Kosten-/ Nutzenrechnung des Führungskräfte-Coachings am Beispiel Karl Meier*

Ziel und Zweck jeden Coachings ist es, die Leistungen einer Führungskraft und ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Alle Coachinginhalte werden auf dieses Ziel ausgerichtet. Das Coaching wirkt sich auf die persönlichen Fähigkeiten, etwa Führungskompetenz, Verantwortungsbewusstsein und Beziehungsfähigkeit des Klienten aus und verbessert die Lebensqualität am Arbeitsplatz. Es stärkt seine Persönlichkeit, gibt Selbstvertrauen, optimiert persönliche Einstellungen wie die Motivation, und Teamfähigkeit und vermittelt last, but not least die Selbstmanagementkompetenz.

Im Fall Karl Meier steigerte sich der Ertrag nach dem Coaching mit seiner Gruppe im Laufe eines Jahres von 15 Mio € um 12% (1,8 Mio €). Meier selbst schätzt den Anteil der Veränderung durch das Coaching bei circa 15%, also auf 270.000 €. Zusätzlich sank der Krankenstand, was zur Kostensenkung beitrug. Dem Mehrertrag von 270.000 € standen ca. 18.000 € Investitionskosten für einen Coachingprozess gegenüber, der sich über rund ein Jahr erstreckte. Der monetäre Nutzen, den Meiers Team seiner Bank seit dem Coaching stiftet, liegt also um ein Vielfaches höher als die Investition, die für den Prozess erforderlich war.

* Name geändert

Welche Ziele sollen mit diesem Beitrag erreicht werden?

Deutlich machen, welchen konkreten Nutzen Coachings für die Führungskräfteentwicklung und bei der Prozessoptimierung bieten.

Worin besteht der Lösungsansatz?

Gezielte Coachings zum Ausbau der individuellen Führungskompetenz sowie zur Verbesserung von Teamleistungen.

Weshalb wird das Vorgehen für empfehlenswert gehalten?

Vorgesetze benötigen Führungs-Know-how, um interne Prozesse erfolgreich zu optimieren. Denn nur wenn alle an einem Strang ziehen, gelingt dies. Coachings vermitteln dieses Know-how geschäftsnah und sind dadurch wirksamer als Trainings.

Wo sehen Sie Nutzen und Kosten?

Der Nutzen resultiert aus der verbesserten Wertschöpfung. Kosten entstehen für den Coachingprozess, sie amortisieren sich jedoch in kürzester Zeit um ein Vielfaches (s. Beispiel).

Autor: Dietmar Jakobi

Dietmar Jakobi ist als Coach spezialisiert auf wirksames Führen